Rapport d'activité et de développement durable 2016 Rapport d'activité
et de développement durable 2016

Le Groupe en 2016

  • 5e opérateur de transport public dans le monde
  • Près de 16 millions de voyages par jour
  • Plus de100 filiales en France et à l'international

L'interview d'Élisabeth Borne, présidente-directrice générale de la RATP

elisabeth-borne
  • elisabeth-borne-mobi Quel est pour vous l’événement majeur de l’année 2016 ?

    — Plus qu’un événement, ce qui m’a marquée cette année, c’est la formidable capacité de mobilisation des salariés pour que la RATP soit au rendez-vous des grands moments de 2016. Leur mobilisation remarquable a permis d’accueillir avec succès l’Euro de football dans le contexte sécuritaire que l’Europe connaît. Elle a été également au cœur du dispositif déployé pour accompagner nos voyageurs durant l’interruption exceptionnelle du service sur le tronçon central de la ligne A du RER, pendant les quatre semaines de chantier de renouvellement des voies. L’implication des équipes nous a aussi permis de tenir nos engagements vis-à-vis du Stif en matière d’investissements, avec près de 3 000 projets engagés. Dans le cadre de la démarche participative que j’ai souhaité mettre en œuvre, de nombreux salariés ont choisi de contribuer à notre nouveau plan stratégique, Défis 2025, et lui ont ainsi donné toute sa légitimité. 12 000 d’entre eux ont participé à son élaboration et 70 000 contributions et des commentaires venus de tout le Groupe l’ont enrichi. →

    — Plus qu’un événement, ce qui m’a marquée cette année, c’est la formidable capacité de mobilisation des salariés pour que la RATP soit au rendez-vous des grands moments de 2016. Leur mobilisation remarquable a permis d’accueillir avec succès l’Euro de football dans le contexte sécuritaire que l’Europe connaît. Elle a été également au cœur du dispositif déployé pour accompagner nos voyageurs durant l’interruption exceptionnelle du service sur le tronçon central de la ligne A du RER, pendant les quatre semaines de chantier de renouvellement des voies. L’implication des équipes nous a aussi permis de tenir nos engagements vis-à-vis du Stif en matière d’investissements, avec près de 3 000 projets engagés. Dans le cadre de la démarche participative que j’ai souhaité mettre en œuvre, de nombreux salariés ont choisi de contribuer à notre nouveau plan stratégique, Défis 2025, et lui ont ainsi donné toute sa légitimité. 12 000 d’entre eux ont participé à son élaboration et 70 000 contributions et des commentaires venus de tout le Groupe l’ont enrichi. →

  • Ce plan ambitieux, que j’ai présenté en mars dernier au top management du Groupe, a aussi fait l’objet d’échanges réguliers avec nos partenaires sociaux dans le cadre de ce dialogue social de qualité qui fait partie de notre culture.
    C’est une chance et une fierté pour moi de pouvoir compter sur cette dynamique collective pour relever les défis qui nous attendent, dans un contexte en constante évolution.

    Ce plan ambitieux, que j’ai présenté en mars dernier au top management du Groupe, a aussi fait l’objet d’échanges réguliers avec nos partenaires sociaux dans le cadre de ce dialogue social de qualité qui fait partie de notre culture.
    C’est une chance et une fierté pour moi de pouvoir compter sur cette dynamique collective pour relever les défis qui nous attendent, dans un contexte en constante évolution.

  • Quel bilan dressez-vous de la première année du contrat 2016-2020 avec le Stif ?

    — Ce contrat avec l’autorité organisatrice du transport en
    Île-de-France est très exigeant, notamment en matière de régularité et de qualité de service. Dans ces deux domaines, d’indéniables avancées ont été réalisées en 2016 : sur le réseau métro, 13 de nos 14 lignes ont dépassé les objectifs de régularité fixés. Nous avons également largement amélioré la production des réseaux bus.
    Pour le RER, nous poursuivons nos efforts, avec un travail de reconquête qui mobilise toute l’entreprise. L’année 2016 a notamment fait l’objet d’un travail important pour diminuer l’impact des colis suspects sur l’exploitation. Nous avons poursuivi le programme « Ambition Client » pour renforcer la qualité de l’offre de services et l’information voyageurs. L’amélioration du service repose également sur le développement et la modernisation des réseaux engagés avec le Stif, grâce à un budget d’investissements de 8,5 milliards d’euros prévus d’ici à 2020, dont 4,2 milliards sur les fonds propres de la RATP. →

    — Ce contrat avec l’autorité organisatrice du transport en Île-de-France est très exigeant, notamment en matière de régularité et de qualité de service. Dans ces deux domaines, d’indéniables avancées ont été réalisées en 2016 : sur le réseau métro, 13 de nos 14 lignes ont dépassé les objectifs de régularité fixés. Nous avons également largement amélioré la production des réseaux bus.
    Pour le RER, nous poursuivons nos efforts, avec un travail de reconquête qui mobilise toute l’entreprise. L’année 2016 a notamment fait l’objet d’un travail important pour diminuer l’impact des colis suspects sur l’exploitation. Nous avons poursuivi le programme « Ambition Client » pour renforcer la qualité de l’offre de services et l’information voyageurs. L’amélioration du service repose également sur le développement et la modernisation des réseaux engagés avec le Stif, grâce à un budget d’investissements de 8,5 milliards d’euros prévus d’ici à 2020, dont 4,2 milliards sur les fonds propres de la RATP.
    En 2016, les avancées ont été nombreuses, avec quatre chantiers de prolongement de lignes de métro désormais en cours, après le démarrage fin décembre des travaux de gros œuvre sur la ligne 11.
    Nous avons par ailleurs inauguré le prolongement du tramway T6 à Viroflay et fêté les dix ans du T3, dont l’extension vers Porte d’Asnières est désormais en chantier.→

  • En 2016, les avancées ont été nombreuses, avec quatre chantiers de prolongement de lignes de métro désormais en cours, après le démarrage fin décembre des travaux de gros œuvre sur la ligne 11.
    Nous avons par ailleurs inauguré le prolongement du tramway T6 à Viroflay et fêté les dix ans du T3, dont l’extension vers Porte d’Asnières est désormais en chantier. Cet accroissement de l’offre améliore le quotidien des habitants et participe de manière concrète au développement des territoires.
    À cet égard, la qualité du travail partenarial mené avec la Société du Grand Paris sur la ligne 14 et sur les interconnexions de la ligne 15 avec notre réseau est exemplaire. Enfin, nous avons été force de proposition tout au long de la consultation du Stif sur le Grand Paris des Bus, notamment en matière de transport à la demande, de bus de nuit, de gares routières ou de desserte des gares du Grand Paris Express.

    Cet accroissement de l’offre améliore le quotidien des habitants et participe de manière concrète au développement des territoires.
    À cet égard, la qualité du travail partenarial mené avec la Société du Grand Paris sur la ligne 14 et sur les interconnexions de la ligne 15 avec notre réseau est exemplaire. Enfin, nous avons été force de proposition tout au long de la consultation du Stif sur le Grand Paris des Bus, notamment en matière de transport à la demande, de bus de nuit, de gares routières ou de desserte des gares du Grand Paris Express.

  • Quel regard portez-vous sur les résultats économiques du Groupe ?

    — En 2016, le chiffre d’affaires du Groupe atteint 5 448 millions d’euros avec un résultat net part du Groupe de 171 millions d’euros. Ces résultats, qui prennent en compte la nouvelle rémunération du contrat avec le Stif et un nouveau cadre fiscal, sont en ligne avec nos prévisions, comme avec nos objectifs, dans un contexte économique difficile. Ils montrent que notre modèle est solide et témoignent de notre capacité à tenir la trajectoire fixée pour atteindre un chiffre d’affaires de 7 milliards d’euros à l’horizon 2020, dont 30 % réalisés par les filiales.

    — En 2016, le chiffre d’affaires du Groupe atteint 5 448 millions d’euros avec un résultat net part du Groupe de 171 millions d’euros. Ces résultats, qui prennent en compte la nouvelle rémunération du contrat avec le Stif et un nouveau cadre fiscal, sont en ligne avec nos prévisions, comme avec nos objectifs, dans un contexte économique difficile. Ils montrent que notre modèle est solide et témoignent de notre capacité à tenir la trajectoire fixée pour atteindre un chiffre d’affaires de 7 milliards d’euros à l’horizon 2020, dont 30 % réalisés par les filiales.

  • Où en est le développement des filiales ?

    — La contribution au chiffre d’affaires des filiales représente plus de 20 %, et reste donc stable par rapport à 2015. En particulier, RATP Dev, présent dans 15 pays sur 4 continents, maintient sa dynamique, malgré des résultats 2016 pénalisés par la baisse de la livre sterling et par une baisse conjoncturelle des marges sur l’activité de bus touristiques, compte tenu des impacts des attentats sur l’activité du secteur.
    En France, la quasi-totalité des contrats de RATP Dev arrivant à échéance ont été renouvelés, et quelques beaux succès ont été enregistrés, comme à Vannes.
    À l’international, nous avons mis en service les tramways de Washington DC et de Rio de Janeiro, et préparé la prise en charge de nouveaux réseaux en Toscane, en Algérie ou encore à Riyad, en Arabie saoudite. Enfin, la notoriété mondiale de Systra en ingénierie, notre filiale commune avec SNCF, lui a permis de remporter de beaux succès, notamment en Inde.

    — La contribution au chiffre d’affaires des filiales représente plus de 20 %, et reste donc stable par rapport à 2015. En particulier, RATP Dev, présent dans 15 pays sur 4 continents, maintient sa dynamique, malgré des résultats 2016 pénalisés par la baisse de la livre sterling et par une baisse conjoncturelle des marges sur l’activité de bus touristiques, compte tenu des impacts des attentats sur l’activité du secteur.
    En France, la quasi-totalité des contrats de RATP Dev arrivant à échéance ont été renouvelés, et quelques beaux succès ont été enregistrés, comme à Vannes.
    À l’international, nous avons mis en service les tramways de Washington DC et de Rio de Janeiro, et préparé la prise en charge de nouveaux réseaux en Toscane, en Algérie ou encore à Riyad, en Arabie saoudite. Enfin, la notoriété mondiale de Systra en ingénierie, notre filiale commune avec SNCF, lui a permis de remporter de beaux succès, notamment en Inde.

  • Qu’attendez-vous du plan stratégique Défis 2025 que vous venez d’adopter ?

    — Fin 2015, nous avions, avec le conseil d’administration, défini trois priorités stratégiques : l’excellence au service des voyageurs, pour être aux meilleurs standards mondiaux de notre profession ; l’innovation, pour gagner en agilité et en rapidité, et continuer à proposer des services innovants ; la ville durable, en faisant de notre performance environnementale et de notre engagement dans ce domaine un levier de notre développement.
    Avec notre plan Défis 2025, nous avons une ambition claire : nous affirmer comme un groupe intégré, leader mondial des mobilités urbaines, durables et connectées. →

    — Fin 2015, nous avions, avec le conseil d’administration, défini trois priorités stratégiques : l’excellence au service des voyageurs, pour être aux meilleurs standards mondiaux de notre profession ; l’innovation, pour gagner en agilité et en rapidité, et continuer à proposer des services innovants ; la ville durable, en faisant de notre performance environnementale et de notre engagement dans ce domaine un levier de notre développement.
    Avec notre plan Défis 2025, nous avons une ambition claire : nous affirmer comme un groupe intégré, leader mondial des mobilités urbaines, durables et connectées. →

  • Avec ce plan, articulé autour de 10 chantiers, nous disposons d’une feuille de route précise pour préparer les échéances à venir. Il nous donne une méthode pour impulser les changements nécessaires et nous adapter aux évolutions de notre environnement en restant fidèles à notre modèle et à nos valeurs. Les actions à mettre en œuvre et la mesure des progrès feront l’objet d’un pilotage direct de la direction générale. Un bilan sera présenté chaque année au conseil d’administration, au comité d’entreprise et à l’ensemble des salariés.

    Avec ce plan, articulé autour de 10 chantiers, nous disposons d’une feuille de route précise pour préparer les échéances à venir. Il nous donne une méthode pour impulser les changements nécessaires et nous adapter aux évolutions de notre environnement en restant fidèles à notre modèle et à nos valeurs. Les actions à mettre en œuvre et la mesure des progrès feront l’objet d’un pilotage direct de la direction générale. Un bilan sera présenté chaque année au conseil d’administration, au comité d’entreprise et à l’ensemble des salariés.

  • Quels sont les principaux défis à relever ?

    — Ils sont nombreux et variés. La sécurité et la sûreté de nos voyageurs et de nos salariés sont nos priorités ; elles sont à la base de la confiance accordée par nos voyageurs et nos autorités organisatrices.
    Parmi les autres défis que nous avons à relever, il y a bien sûr la mobilité durable : notre plan Bus2025, qui vise un parc de 4 600 bus 100 % écologique en Île-de-France en 2025, fait de nous un leader mondial dans ce domaine.
    Au cœur des mutations de notre environnement, le digital fait émerger des attentes nouvelles chez les voyageurs, mais aussi de nouvelles formes de concurrence, avec l’arrivée d’acteurs qui proposent des solutions de mobilité alternatives ou qui voudraient se positionner en intermédiaires entre nos clients et nous. Notre politique d’innovation, ouverte vers l’extérieur, en particulier vers les start-up, nous permettra de créer des services digitaux toujours plus performants et de renforcer notre excellence opérationnelle. →

    — Ils sont nombreux et variés. La sécurité et la sûreté de nos voyageurs et de nos salariés sont nos priorités ; elles sont à la base de la confiance accordée par nos voyageurs et nos autorités organisatrices.
    Parmi les autres défis que nous avons à relever, il y a bien sûr la mobilité durable : notre plan Bus2025, qui vise un parc de 4 600 bus 100 % écologique en Île-de-France en 2025, fait de nous un leader mondial dans ce domaine.
    Au cœur des mutations de notre environnement, le digital fait émerger des attentes nouvelles chez les voyageurs, mais aussi de nouvelles formes de concurrence, avec l’arrivée d’acteurs qui proposent des solutions de mobilité alternatives ou qui voudraient se positionner en intermédiaires entre nos clients et nous. Notre politique d’innovation, ouverte vers l’extérieur, en particulier vers les start-up, nous permettra de créer des services digitaux toujours plus performants et de renforcer notre excellence opérationnelle.
    L’évolution de nos métiers est indissociable de cette dynamique, c’est pourquoi nous accordons une importance particulière à accompagner le développement de compétences nouvelles chez nos salariés. C’est, entre autres, grâce à cet engagement que nous relèverons le défi de la concurrence sur notre réseau historique en Île-de-France, comme nous le faisons avec nos filiales en France et à l’international. →

  • L’évolution de nos métiers est indissociable de cette dynamique, c’est pourquoi nous accordons une importance particulière à accompagner le développement de compétences nouvelles chez nos salariés. C’est, entre autres, grâce à cet engagement que nous relèverons le défi de la concurrence sur notre réseau historique en Île-de-France, comme nous le faisons avec nos filiales en France et à l’international.
    Le Groupe se prépare ainsi à répondre aux appels d’offres qui vont être lancés pour les nouveaux tramways T9 et T10, puis pour l’exploitation des lignes du Grand Paris Express. Enfin, nous devons poursuivre notre développement, selon un modèle de croissance rentable et durable, sans recourir à la dette.

    Le Groupe se prépare ainsi à répondre aux appels d’offres qui vont être lancés pour les nouveaux tramways T9 et T10, puis pour l’exploitation des lignes du Grand Paris Express. Enfin, nous devons poursuivre notre développement, selon un modèle de croissance rentable et durable, sans recourir à la dette.

  • Vous êtes donc confiante pour l’année 2017 et pour l’avenir ?

    — En tant que groupe intégré, la RATP dispose d’un savoir-faire exceptionnel en matière d’ingénierie, de maintenance et d’exploitation de réseaux multimodaux, et d’une expertise inégalée sur le métro automatique. J’ai confiance dans la capacité de notre collectif à se mobiliser, demain comme hier, pour répondre aux besoins croissants de mobilité comme aux attentes de nos clients, toujours plus exigeants. En Île-de-France, nous allons nous appuyer sur ces atouts pour passer progressivement d’une position de partenaire historique à celle de partenaire choisi par notre autorité organisatrice, et affirmer durablement la RATP comme l’acteur incontournable de la mobilité face à la concurrence.
    C’est également vrai en France et à l’international, où nous bénéficions d’une réputation d’excellence et d’innovation. RATP Dev a continué en 2016 à investir dans le renforcement de ses équipes pour répondre à de nombreux appels d’offres. Ces efforts porteront leurs fruits, j’en suis persuadée, en 2017 et au-delà.

    — En tant que groupe intégré, la RATP dispose d’un savoir-faire exceptionnel en matière d’ingénierie, de maintenance et d’exploitation de réseaux multimodaux, et d’une expertise inégalée sur le métro automatique. J’ai confiance dans la capacité de notre collectif à se mobiliser, demain comme hier, pour répondre aux besoins croissants de mobilité comme aux attentes de nos clients, toujours plus exigeants. En Île-de-France, nous allons nous appuyer sur ces atouts pour passer progressivement d’une position de partenaire historique à celle de partenaire choisi par notre autorité organisatrice, et affirmer durablement la RATP comme l’acteur incontournable de la mobilité face à la concurrence.
    C’est également vrai en France et à l’international, où nous bénéficions d’une réputation d’excellence et d’innovation. RATP Dev a continué en 2016 à investir dans le renforcement de ses équipes pour répondre à de nombreux appels d’offres. Ces efforts porteront leurs fruits, j’en suis persuadée, en 2017 et au-delà.

En 2016, le groupe RATP, c’est...

contries

Une présence dans 15 pays sur 4 continents

Une présence dans 15 pays sur 4 continents

savoir-faire-1

Un savoir-faire intégré en ingénierie, maintenance et exploitation

Un savoir-faire intégré en ingénierie, maintenance et exploitation

salaries

Près de 60 000 salariés

Près de 60 000 salariés

La RATP et ses filiales
La RATP et ses filiales
  • RATP Dev

    Exploitation et maintenance de réseaux urbains et interurbains, en France et à l’international
    www.ratpdev.com

    RATP Dev

    Exploitation et maintenance de réseaux urbains et interurbains, en France et à l’international
    www.ratpdev.com

  • Promométro

    Gestion de surface commerciale (stations, gares, pieds d'immeuble)
    www.promometro.com

    Promométro

    Gestion de surface commerciale (stations, gares, pieds d'immeuble)
    www.promometro.com

  • Telcité

    Déploiement et exploitation d'un réseau de fibre optique
     www.telcite.fr

    Telcité

    Déploiement et exploitation d'un réseau de fibre optique
     www.telcite.fr

  • SEDP

    Gestion et développement de patrimoine immobilier
    www.sedp.com

    SEDP

    Gestion et développement de patrimoine immobilier
    www.sedp.com

  • Logis-Transports

    Construction et gestion de logements sociaux
    www.proxilogis.com/Logis-Transports

    Logis-Transports

    Construction et gestion de logements sociaux
    www.proxilogis.com/Logis-Transports

  • Ixxi

    Solutions de billettique, d’information voyageurs et d’aide à l’exploitation
    www.ixxi-mobility.com

    Ixxi

    Solutions de billettique, d’information voyageurs et d’aide à l’exploitation
    www.ixxi-mobility.com

  • Systra

    Conseil et ingénierie pour la conception d'infrastructures de transport (filiale commune avec SNCF)
    www.systra.com

    Systra

    Conseil et ingénierie pour la conception d'infrastructures de transport (filiale commune avec SNCF)
    www.systra.com

youtube

Indicateurs

5 448 M€
Chiffre d’affaires consolidé
Groupe


(5 556 M€ en 2015)

20,7 %
Contribution des filiales au CA consolidé

171 M€
Résultat net récurrent
part du Groupe


(302 M€ en 2015)

912 M€
Capacité d'autofinancement


(1 046 M€ en 2015)

1 784 M€
Investis
en Île-de-France


dont 972 M€ sur fonds propres

Plus de 4 500 personnes recrutées ou intégrées


Près de 25 000 emplois indirects

Défis 2025 : 3 priorités, 10 chantiers

Le groupe RATP affiche une ambition forte : s’affirmer comme un groupe intégré, leader mondial des mobilités urbaines, durables et connectées. Pour atteindre cet objectif, il a construit son plan stratégique Défis 2025 autour de trois priorités et 10 chantiers.
excllence

L’excellence au service des voyageurs

L’excellence au service des voyageurs

innovation-2

L’innovation

 
L’innovation

durable

La ville durable

 
La ville durable

Défis 2025: 10 chantiers
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defi2025
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